| 章杰/菱杰音響營銷總監 |
 每個行業的推動都是行業人才的變革之舉，音響人才相當重要�，F狀是我們專業音響行業相對于快速消費品來說是個不大的行業。很多人在準備做音響的時候，我會說，“你準備好了沒有？”我們做音響一定是要有沉淀的，音響行業不是能賺快錢的地方，而且你要從內心深處去喜歡音響才能做得更好。而現在人相對浮躁，很難靜下來。當你在一家有發展潛力的音響公司靜下來，跟著公司一起成長。我相信會比頻繁跳槽的音響人好很多。做音響的人一定要經得起誘惑，耐得住寂寞，沉淀下來。在這個行業能待上10年的也都是行業一代風云人物了！音響行業雖小，但卻是一個值得我們學習，成長，蛻變的職業環境。有人離開，有人在行業里打轉并闖出自己的一片天地。“成功的路上并不擁擠，因為堅持的人不多。” | |
| 葉偉峰/聲皇音響(中國區執行CEO） |
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 下面我從員工變動的去向及原因作一些對比。
一、剛入行至一年內期的員工。
此類型的員工關注的重點在行業的積累與直接的收入多少，這個時期的變動相對較少。他如果在原公司成績不錯，那么對應的收入及待遇也會相應高，不存在變動的風險；如果他在原公司的成績表現欠缺，待遇收入就會不理想，此時他若想通過跳槽來加薪。
二、入行一年以上至三年內期的員工。
此類型的員工已經取得一定的成績與行業地位，自身關注的重點在工作的平臺與對應的收入待遇，這個時期的變動最多。他具備一定的能力，如果企業沒能提供對應的施展平臺與收入待遇，是很容易被行業挖走的。此時我想建立共同的目標尤為重要，我們不能同志別人的理想，但可以統一一段時期內的目標，大家為這個目標共同努力，成就雙方。
三、入行三年以上員工。
這個時期我想“方向”與“舍得”是個啟明燈，學會與員工分享成果及宏偉目標。但還是會有些員工想變動，不是公司對他不好，而是自己骨子里想自己創業去發展。這種情況不防變換一下思維與角度，支持他離開公司去發展，變為合作不是雙贏的嗎？
此類優秀員工如果變動，無論是自己去創業還是到競爭對手那里，對公司都是一個損失，都是負增長；如果公司變更合作模式，至少可以雙贏。
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| 艾海龍/廣州愛珈音響總經理 |
 確實，音響行業跳槽率相對比較高，中國的音響行業還處在發展中階段，進入這個行業門檻相對也比較低，造成這個行業中的中小企業比較多，企業規模小制約了自身的發展速度，企業未能很好的發展，自然導致員工不會有好的工作環境以及好的福利和待遇，所以會出現頻繁的跳槽現象，那是因為他們也需要尋找一家有未來有發展的企業。
在企業發展過程中需要大量的人才同心協力共同努力！企業領導者首先要有個明確的企業規劃和發展方向，讓員工看到未來，看到方向；其次，領導者要懂得換位思考，站在員工的角度去去指定相關制度，讓員工有歸屬感，在努力工作的過程中獲得應有的回報，這樣，員工才會有和公司共同發展的決定和信心，才能共同努力把企業做強做大。
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| 姜文鵬/辰聯電子總經理 |
 人才是一個團隊乃至一個國家最為重要財富,作為辰聯電子的總經理，我認為人才是我們公司唯一不能舍棄的財富，有了我們的核心人才團隊，公司哪怕一夜之間全部有形無形資產都化為灰燼，我們有信心快速重建辰聯公司的家園 。人才流失有其社會發展較快，人的思想活躍的因素，我認為更多的是我們的高管們沒有把管理理念與時俱進。中國文化經過幾千年的發展，是一個非常復雜思想的大熔爐，無論人們怎么做都有其合理的指導思想，中國的管理者要統一思想，目標一致的領導大家去為了一個目標奮斗，要比國外的領導者要難得多，如果一個管理者能把中國文化和管理技術結合起來，對部屬施加影響的話，我認為，一個公司人員流失會有所遏制，如果形成一套符合中國人文化背景的管理體系的話，人員流失將不會是困擾其發展的瓶頸，擴大到整個音響行業也是如此。 | |
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劉燊/上海眾聲視聽運營總監 |
音響是一個多行業學科的行業，作為傳統從業者，需要掌握聲光電的基本知識，在這個行業堅持下來的都是對音響燈光有興趣的人事。他們經過多年的摸爬滾打，隨著年齡的增長，對自己和行業的期待都越高，所以由于原有公司不能滿足個人發展需求導致的跳槽是普遍的，同時也說明這個行業的公司需要前進，人才固然重要，但是公司的自我發展和擴張也是留住人才的關鍵。90年代開始網絡音頻及技術的發展，以及2000年后IT行業對音響行業的影響逐漸改變了音響行業的狀況，技術和銷售人員需要拓展自己IT方面的技術知識，因此新的技術推動了新的公司加入到此行業，行業內的人員流動更加頻繁，這是一個必然的現象。IT和音響行業整體的趨勢加速了音響行業的人才流動和新城代謝，昨日還是技術權威近日就發現不得不學習自己不那么了解和擅長的知識，因此這種流動是健康的。新環境下一個公司能夠跟進時代發展，吸引人才，讓員工與公司及行業共同成長才是關鍵。
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